El día que pidió que dejaran de decirle licenciado

Un director general vuelve de un congreso convencido. Ha leído sobre empresas sin jerarquía, ha visto fotos de oficinas sin muros, y el lunes por la mañana lo anuncia en la junta de gerentes: a partir de hoy nadie me dice licenciado, díganme por mi nombre.

Lo dice con la mejor intención del mundo. Y la sala se pone rara.

Durante las semanas siguientes ocurre algo que él no esperaba y que no sabe nombrar. Nadie lo llama por su nombre —lo evitan, hacen malabares sintácticos para no tener que dirigirse a él directamente—. Las juntas se vuelven más cortas. Y un gerente que llevaba nueve años señalándole problemas deja de señalarlos. El hombre quiso acortar la distancia y la duplicó.

La distancia no es una: son tres

Lo que ese director intentaba tiene nombre y tiene literatura. El Arbinger Institute lo llama shrink distinctions: colapsar las señales que separan al que dirige del resto. Y su observación de fondo es correcta: hay distinciones que no coordinan nada y solo comunican yo no soy uno de ustedes.

Lo que casi nunca se explica es que esas señales viven en tres planos distintos, y que confundirlos es exactamente lo que le pasó a nuestro director.

El plano físico es el más visible: en qué piso está la oficina, qué tamaño tiene, dónde se estaciona, si el comedor de dirección es el mismo comedor. Es el más fácil de tocar y también el más fácil de fingir. Richard Sheridan, de Menlo Innovations, lo lleva al extremo: su escritorio es una mesa en medio de la sala, con —lo cuenta él mismo— una vieja iMac blanca, notable porque probablemente sea la computadora más lenta de toda la empresa. La empresa entera opera en el sótano de un estacionamiento en Ann Arbor.

El plano de procedimiento es menos vistoso y pesa más: quién entra a qué junta, quién ve qué números, qué información circula y cuál se administra. Aquí no basta con abrir la puerta de la sala y decir que puede entrar cualquiera. Sheridan hace las reuniones en el mismo espacio abierto donde todos alcanzan a oír, que es una cosa operativamente distinta.

Y hay un tercer plano, el lingüístico: cómo se le habla a la gente. Qué títulos se usan, quién tutea a quién, en qué orden se dan la mano cuando alguien entra a la oficina. Es el plano menos visible y el más cargado. Y es donde nuestro director metió la mano primero, porque era lo único que podía cambiar el lunes por la mañana con una frase.

Por qué aquí ese tercer plano pesa distinto

Conviene decir esto sin condescendencia y sin folclor, porque es dato, no defecto: en México el tercer plano tiene una densidad que el modelo importado no contempla.

El título como forma de trato —licenciado, ingeniero, doctor, arquitecto, contador— no es vanidad: es un protocolo de reconocimiento que funciona incluso entre desconocidos. El usted marca respeto y también marca cuidado. El don y la doña reconocen antigüedad, no cargo. El saludo de mano que recorre la sala en cierto orden está diciendo algo que nadie enunció y todos entienden.

Trasladar literalmente la operación de Ann Arbor a una empresa de Culiacán, de Monterrey o de Guadalajara —todos al mismo escritorio, llámenme por mi nombre— no se lee como cercanía. Se lee como informalidad sin contenido, como imitación mal digerida, o —peor— como condescendencia: el jefe jugando a que no es el jefe, cuando todo el mundo sabe que sigue firmando la nómina. El efecto no es menos distancia. Es más.

Fíjese en el detalle: al gerente que dejó de señalar problemas no se le retiró ningún permiso. Se le retiró el marco. Antes sabía exactamente desde qué lugar le hablaba a su jefe; ahora no sabe, y ante la duda, calla.

El orden importa más que el gesto

La operación funciona. Solo que empieza por el otro lado.

Primero, separe las distinciones que coordinan de las que solo señalan. Que el director tenga la última palabra en una decisión de inversión es asimetría funcional: coordina, y todos la aceptan. Que el comedor de dirección esté cerrado con llave mientras la planta come en el patio no coordina nada. La primera se defiende. La segunda solo se explica.

Segundo, intervenga en el plano físico y en el de procedimiento, que es donde el cambio se nota sin que nadie tenga que renunciar a su marco de trato. Abrir el comedor. Mover el cajón de estacionamiento. Compartir los números que hasta hoy se administraban hacia arriba. Meter en la junta del jueves a quien siempre se enteraba el viernes. Nada de esto obliga a nadie a cambiar cómo le habla a su jefe, y todo esto comunica.

Tercero, y solo después: el plano lingüístico. No se anuncia. Se deja que ocurra, y ocurre cuando el equipo lo empieza a recibir como respeto y no como permiso raro. El director que se ganó que su gente lo tutee sin haberlo pedido consiguió algo que el que lo pidió el lunes no va a conseguir.

Y una pregunta que casi nadie se hace

Hay un hallazgo del mismo trabajo que merece una empresa entera pensándolo. Un grupo hospitalario se preguntó qué personas de la organización sienten más que se les ve como objetos, y la respuesta incomodó a todos: los que reciben al paciente en urgencias. Los que hacen el ingreso, los que resuelven el seguro. En la industria médica ese personal tiene nombre gremial: ancillary staff. Auxiliar. Accesorio.

Piénselo un momento. La experiencia del paciente en ese hospital no puede ser mejor que la experiencia de la gente a la que la organización llama, por escrito y en su organigrama, accesoria. En Madison Square Garden llegaron a la misma conclusión sobre quienes rompen los boletos y acomodan a la gente, y de ahí les salió una consigna que se quedó: si ves un papel en el suelo, recógelo. Nadie está por encima de eso.

Haga la pregunta en su empresa. ¿Quiénes sienten que aquí son accesorios? Y luego la incómoda: ¿son, casualmente, los que más tocan a su cliente?

Lo que en realidad se está decidiendo

Todo esto parece un asunto de organigrama y no lo es.

Las distinciones deciden algo más silencioso: si el que dirige puede estar con su gente, o solamente estar cerca. Son dos cosas distintas y cualquier empleado sabe cuál le tocó. Uno puede pasar treinta años en el mismo edificio que su equipo, saludarlos todas las mañanas por su nombre, y no haber estado nunca en la misma habitación que ellos.

Ese estar es el eje. No es un rasgo más de la lista junto al ser, el hacer y el tener: es el centro por el que los tres circulan. Uno dirige, contrata y decide desde una posición interior, y esa posición se le nota. Por eso el gesto suelto no rinde: el escritorio en medio de la sala no produce cercanía si quien se sienta ahí sigue necesitando que la sala le confirme quién es.

Y ahí está la razón por la que a tantos directivos les cuesta tanto tocar la primera distinción, la más pequeña, la del cajón de estacionamiento. Porque no están defendiendo un cajón. Están defendiendo la parte de su autoestima que colgaron del título, del piso y de la puerta que se cierra. Al que tiene eso resuelto por dentro, ceder un privilegio no le cuesta nada. Al que no, cada privilegio que suelta se siente como perder un pedazo.

Un mínimo para esta semana: haga la lista de los privilegios que usted tiene y su gente no. Todos, hasta los ridículos. Y marque, uno por uno, cuáles tienen una razón de operación que usted podría explicar en voz alta sin incomodarse. Los que no la tengan, ya sabe lo que son.

Fuente: los conceptos de trappings of difference y shrink distinctions, así como los casos de Menlo Innovations, Madison Square Garden y el grupo hospitalario, provienen de The Outward Mindset, del Arbinger Institute (cap. 14). Las traducciones son propias. La calibración cultural mexicana del concepto, la distinción de los tres planos, el orden de intervención y la lectura desde la Autoestima Empresarial® son elaboración propia y no forman parte del texto original. Esta pieza es material de reflexión, no orientación clínica: no diagnostica, no sustituye una consulta profesional y no reemplaza una evaluación de salud mental.